DeepSeek在大模型领域投下了一颗深水炸弹，从硅谷的科技创业者黄仁勋、奥特曼、苏姿丰，到华尔街的金融家，甚至Trump，都对DeepSeek表达的赞赏、震惊、担忧。
顶级高手和普通人的区别，往往都是思维和认知的区别。黄峥在拼多多上市前，曾经接受过《财经》的采访，通过那篇采访，能够感受到黄峥认知底层的部分。梁文锋和黄峥很像，基本没有对外发过声，暗涌对他的两次采访是了解梁文锋难得的素材。
很多媒体都在问，为什么是DeepSeek，为什么是梁文锋？梁文锋和DeepSeek团队到底做对了什么？公众号作者周彦玉结合「暗涌Waves」公众号对DeepSeek创始人梁文锋的2次采访，梳理了她对梁文锋思维模式的思考，从中或许能得到一些启发。
梁文锋
幻方量化&深度求索（DeepSeek）创始人
本硕就读于浙江大学信息与电子工程学院。2008年，开始致力于量化对冲领域的研究。2015年，创立幻方量化。2023年，创立深度求索DeepSeek。2025年1月，DeepSeek-R1 发布，性能对标 OpenAI o1 正式版。
DeepSeek带来的冲击波
01
「暗涌」：前不久，幻方发公告决定下场做大模型，一家量化基金为什么要做这样一件事？
梁文锋：我们做大模型，其实跟量化和金融都没有直接关系。我们独建了一个名为深度求索的新公司来做这件事。幻方的主要班底里，很多人是做人工智能的。当时我们尝试了很多场景，最终切入了足够复杂的金融，而通用人工智能可能是下一个最难的事之一，所以对我们来说，这是一个怎么做的问题，而不是为什么做的问题。
从我们的角度出发，会觉得一个做量化做金融的为什么做AI，其实这已经是别人的how层，人总是会从表面看到的事去推测别人为什么怎么做，找到的原点也不一定准，且此时再追赶模仿这条路径，也已经是晚了。
所以说，面对这样的事物，跟风的、模仿的，很多以失败告终，不是因为技术或者资源达不到，而是因为发心和愿景错了，why错了。
你的发心是赚钱，别人的发心是抵达更远处的未知领域，探索人工智能更多的可能。
动力不一样，凝聚到的人才，也就存在极大差异，驱动顶尖人才的，从来不是钱可以做到的。
确定了why后，在how层如何选择方面，要做就做最难的事，梁文锋他们选择从金融领域开始，是因为它足够难，当你解决了最难的难题，其他的难题就会迎刃而解了。
【藕舫注释：段永平学长说，做对的事情，把事情做对，首先是要选择做对的事情，对的事情是1，把事情做对是0. 佛学说愿力无穷，对天使投资人来说，最重要是了解创业者的起心动念，他为什么要做这件事情，这件事情的价值和意义。
藕舫的初心是支持优秀的校友做有意义的事情，如果创业者发心足够真诚，也付出了努力，创业失败的结果，是完全可以接受的。】
02
「暗涌」：那研究经费哪里来？
梁文锋：幻方作为我们的出资人之一，有充足的研发预算，另外每年有几个亿的捐款预算，之前都是给公益机构，如果需要，也可以做些调整。
「暗涌」：但做基础层大模型，没有两三亿美元，连牌桌都上不了，我们如何支撑它的持续投入？
梁文锋：我们也在找不同出资方在谈。接触下来，感觉很多VC对做研究有顾虑，他们有退出需求，希望尽快做出产品商业化，而按照我们优先做研究的思路，很难从VC那里获得融资。但我们有算力和一个工程师团队，相当于有了一半筹码。
钱在哪，话语权就在哪。几乎所有的出资方都希望尽快产品商业化的需求，也就是希望尽快变现。
而这种诉求，如果是出资方占据话语权，就会影响一个公司的经营节奏，没法耐下心来按创始人自己的思想去把预想的东西一步步实现，动作变形，结果也就变形。
梁文锋他们团队足够清醒，钱来自自己，那么公司经营的节奏也就能够自己把控，当你的钱来自别人时，你其实就是变成了一个帮别人打工的“职业老板”而已。
很多人都有一种想法，就是自己要创业，没钱没关系，去找别人投资拿钱。
但是他没想清楚的是，从别人那里来的每一分钱，都有它的代价，或者他是想清楚了，但追求速成或者对自己的能力过于乐观，觉得自己能够在出资方的限期内达成目标。
然而事物运行发展，自有它的规律，人工催熟是很难达成的。
【藕舫注释：投资机构在选择创业者，创业者也应该选择投资人。不同的投资机构，价值观、企业文化差别非常大。这些年，我们看到不少创业项目，都是被投资人搞死的。
我一直有个比喻，投资人和创业者的关系，就像父母与子女，父母能给与子女的，就是信任、陪伴和支持。对于子女的学习、生活，有重度参与的，结果往往都是悲剧。
DeepSeek最终决定不拿投资人的钱，这就是可以保障他们能回归自己的初心，按照自己的意愿来做事情，不需要考虑估值问题，市场影响力等问题。回归本质，回归常识，可能是DeepSeek成功的根本所在。】
03
「暗涌」：无论如何，一个商业公司去做一种无限投入的研究性探索，都有些疯狂。
梁文锋：如果一定要找一个商业上的理由，它可能是找不到的，因为划不来。从商业角度来讲，基础研究就是投入回报比很低的。OpenAI早期投资人投钱时，想的一定不是我要拿回多少回报，而是真的想做这个事。我们现在比较确定的是，既然我们想做这个事，又有这个能力，这个时间点上，我们就是最合适人选之一。
自己想做+有能力做=最合适的人选。
人性大师马斯洛曾说过：一个人能够成为什么，他就必须成为什么。
你想做的事，你也有能力去做，那你就一定要去做，义不容辞，这是你能成为的人，也是你要成为的人。
我们终其一生，所渴望的，就是找到自己，然后，成为自己。
很多伟大的事情，从来不是从商业角度衡量值不值得做，赚钱只是其中一个结果。
就像国家基建这种基础工程，都是赚不到钱的，但是国家还要大力投入，是因为它们能够让一个地方的生态变得更好，最终社会得到发展，局部指标来说是失败，但是整体来说是最优解，那就是有极大价值的事。
而你身处这个生态网络里，最终也能站稳一席之地，扎根下去，经历一代代的发展，成长为一棵枝繁叶茂的大榕树。
【藕舫注释：有网友问段永平如何评价梁文锋这个学弟，段永平说，梁文锋以及他的团队显然是一群有“利润之上”的追求的人们。一语中的！vivo沈炜在解释“本分”时，经常强调“埋头种因”。所有的果都写在因中，只要坚持做对的事情，能把事情做对，公司能做多大的规模，有多大的利润，这些结果本身已经不再重要。】
04
「暗涌」：GPU是这次ChatGPT创业潮的稀缺品，你们在2021年就可以有先见之明，储备了1万枚。为什么？
梁文锋：其实从最早的1张卡，到2015年的100张卡、2019年的1000张卡，再到一万张，这个过程是逐步发生的。几百张卡之前，我们托管在IDC，规模再变大时，托管就没法满足要求了，就开始自建机房。很多人会以为这里边有一个不为人知的商业逻辑，但其实，主要是好奇心驱动。
「暗涌」：什么样的好奇心？
梁文锋：对 AI 能力边界的好奇。对很多行外人来说，ChatGPT 这波浪潮冲击特别大；但对行内人来说，2012年 AlexNet 带来的冲击已经引领一个新的时代。AlexNet 的错误率远低于当时其他模型，复苏了沉睡几十年的神经网络研究。虽然具体技术方向一直在变，但模型、数据和算力这三者的组合是不变的，特别是当 2020 年 OpenAI 发布 GPT3 后，方向很清楚，需要大量算力；但即便 2021 年，我们投入建设萤火二号时，大部分人还是无法理解。
我想起贝索斯那句话：“我常被问一个问题：‘在接下来的10年里，会有什么样的变化？’但我很少被问到‘在接下来的10年里，什么是不变的？我认为第二个问题比第一个问题更加重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。”
人工智能研究领域，这十几年，发生了很多变化，具体技术方向也一直在变，但幻方最终跑出来，并没有所谓的不为人知的商业逻辑，而是抓住了不变的东西，【模型、数据、算力】，做到足够的投入。
【藕舫注释：过去几年，政府一直在倡导新质生产力，在中美科技竞争中，中国对于卡脖子问题的解决已经初见成效，应该能确保自己的生存空间。但是大模型的崛起，让中国感受到了新的压力和挑战，只有鼓励科技创新，形成新质生产力，才能让中国在未来的科技竞争中，不会被再次卡脖子。
培养新质生产力，就需要新质人才，新质人才就需要保留孩子的好奇心。可惜我们的教育在某种程度上扼杀了孩子的好奇心，教育改革迫在眉睫。
藕舫常年向西湖大学捐款，也影响身边的浙大校友、河南老乡一起向西湖大学捐款，就是希望支持中国高等教育改革的先行者，呵护年轻人的好奇心。】
05
「暗涌」：你觉得什么是打造一个创新型组织的必要条件？
梁文锋：我们的总结是，创新需要尽可能少的干预和管理，让每个人有自由发挥的空间和试错机会。创新往往都是自己产生的，不是刻意安排的，更不是教出来的。
「暗涌」：这是一种非常规的管理方式，这种情况下你如何确保一个人做事是有效率的，而且在你要的方向上？
梁文锋：招人时确保价值观一致，然后通过企业文化来确保步调一致。当然，我们并没有一个成文的企业文化，因为所有成文东西，又会阻碍创新。更多时候，是管理者的以身示范，遇到一件事，你如何做决策，会成为一种准则。
辉哥之前分享过一个公式：组织=个人+文化，优秀的组织=优秀的个人+优秀的文化。
在创业阶段，企业文化很大程度上反应的是创始人的价值观、处事原则和战略眼光。
《创京东》一书中说：企业文化可以升级、可以拓展，但它从来不会脱离原点。原点就是，公司只有一个创始人或者三五个创始团队的时候为公司注入的灵魂。
因而，创始人的价值观，就是企业的价值观，招来的人就是跟企业价值观一致的人，优秀的创始人和价值观，招人时才能招到同样价值观相似的有潜能的人才。
创始人本身以身示范，如何做决策，做事思维范式，也会成为企业的一种准则，进而慢慢沉淀，成为一个公司的优秀的企业文化。
优秀的企业文化，从来不是靠找一些咨询公司策划，或者写一些文书条条列列框定而成的，而是你本身的基因决定的。
创始人/创始团队优秀，有优秀的价值观和处事原则、战略眼光，把一群跟你具有相似价值观和处事原则的人才组织起来，围绕同一个愿景去做事，从而沉淀出来的。
【藕舫注释：华为的伟大之处在于，他能够组织全世界不同文化背景顶级的人才，去解决最难的科技问题。DeepSeek的厉害之处在于，他组织了一批本土培养的，几乎没有什么工作经验的年轻人，在大模型领域作出了很多突破和创新。
中国过去的成功，源于我们的勤奋和努力，但是过度内卷，不但很难得到更多的收益，把社会的精气神也卷没了。中国不能只赚世界工厂的钱，要想赚到创新的红利，就需要新的组织形态，新的企业文化，最大程度发挥人才的自主创新能力。DeepSeek做了很好的探索。】
06
「暗涌」：你觉得好奇心驱动的疯狂可以一直持续下去吗？
梁文锋：不是所有人都能疯狂一辈子，但大部分人，在他年轻的那些年，可以完全没有功利目的，投入地去做一件事。
「暗涌」：一种松散的管理方式也取决于你们筛选到了一批强热爱驱动的人。听说你们很擅长从细节招人， 可以让一些非传统评价指标里优秀的人被选出来。
梁文锋：我们选人的标准一直都是热爱和好奇心，所以很多人会有一些奇特的经历，很有意思。很多人对做研究的渴望，远超对钱的在意。
人不疯狂枉少年，我们从小都受这种思想的熏陶，想要去成就一番事业，去攀爬一座高峰，做点不一样的事，成为不一样的人。
这背后，是好奇心的驱动，好奇自己到底能够抵达最远的边界是什么，这是不带功利性的。
赚钱的欲望并不能驱动一个人去探索未知的领域，它只会驱动一个人把目光投在别人已经做起来的事情上，想着如何照抄，如何走捷径，而好奇心可以驱动人踏入全新的领域，不断触摸新的边界。
梁文锋把「热爱和好奇心」作为招聘标准，把有相似价值观的人才聚合起来，让组织拥有更大的能量去探索、创新。
让我想起张一鸣的招聘标准：“ 我们在招聘过程中，一般对人最常见的要求是要有好奇心、爱学习、爱折腾、爱动手，我们希望构建一个学习型组织。”
好奇心能够驱动人不断去学习、探索，打破常规，摒弃经验主义和教条主义，保持自我成长。
唯有组织中的人持续自我成长，组织才能得到持续发展，这也是一个组织能够不断创新的源泉。
【藕舫注释：很多人问我们，藕舫投资了那么多项目，如何做投后。我说藕舫的投后是放养式的，不叫不到，随叫随到。我们相信我们投资的创业者都是比我们更优秀的人，他们有更高的追求，对自己有更高的要求，他们知道如何为自己的人生负责。藕舫投资很多项目，有一些项目失败都很正常。但是对于创业者来说，创业是他人生少有的机会之一，他们一定会全力以赴。要相信优秀的人，现在的90后、00后，很多从出生开始就衣食无忧，他们会有更多超越物质和金钱之上的追求。】
07
「暗涌」：大部分中国公司都选择既要模型又要应用，为什么DeepSeek目前选择只做研究探索？
梁文锋：因为我们觉得现在最重要的是参与到全球创新的浪潮里去。过去很多年，中国公司习惯了别人做技术创新，我们拿过来做应用变现，但这并非是一种理所当然。这一波浪潮里，我们的出发点，就不是趁机赚一笔，而是走到技术的前沿，去推动整个生态发展。
中国人习惯了拿来主义，习惯了等待别人技术创新，自己拿来应用变现，然后搞价格战，把别人辛苦建立起来的生态打乱，而自己也并没有吃到太多甜头，背后也是通过榨取人们的劳动剩余价值，积累个人财富。
而梁文锋看透了这一点，选择一个不一样的路，走到技术的前沿去，推动整个生态的发展，这是一个大勇大智的选择。
勇在于，创新是何其艰难的事，你要走一条以前没有人走的路，而且还要走到前沿去，没有阿蒙森登顶南极的勇气，不足以支撑自己走下去。
智在于，站得高看得远，局部的个人赚到，不是整体的最优发展，唯有整个生态得以发展，身处这个生态的各个组织，才能得到更大的发展。
对于中国来说，我们缺的就是这样的一个机缘，缺乏这样的一个组织坚定地这么做。
过去的30多年IP浪潮里，我们基本没有参与到真正的技术创新，因而也没有在行业生态中占有多大话语权，在产业发展利润上，也吃不到大头，90%的利润都是由主导技术创新的西方国家拿走。
唯有你也站到技术的前沿，去推动整个生态的发展，你才能够拥有所期待的东西。
【藕舫注释：初心很重要，要有超越利润之上的追求。赚钱不应该是创业的目的，如果你能做对的事情，把事情做对，自然也不会成为一家失败的公司。赚钱是果不是因，同理，融资只是公司经营中的手段，不是目的，上市只是手段，不是目的。
参加民营企业座谈会的两位校友，DeepSeek和科百特，都没有融过一分钱，令人深思。】
08
「暗涌」：为什么中国公司——包括不缺钱的大厂，这么容易把快速商业化当第一要义？
梁文锋：过去三十年，我们都只强调赚钱，对创新是忽视的。创新不完全是商业驱动的，还需要好奇心和创造欲。我们只是被过去那种惯性束缚了，但它也是阶段性的。
每一个事物的发展都有其阶段性的特点，前30年强调赚钱，我们也有自己的国情，就像普通人，你有再远大的梦想，第一步也是需要解决生存的问题。
我们不像西方国家，有那么丰厚的积累，我们就是从一穷二白的大地上重新站起来的，意识到了阶段性特征的存在，也就意味着我们到了转换思维，跳出惯性路径的时候。
当有领头羊站了出来后，天花板被打开后，大家就能看到很多可能性了。
所以，我们要学会保持思维的更新，而不是惯性跟随，以前是对的，不代表现在是对的，先定位你处在哪一个阶段，再用适合那一个阶段的处事原则思维指引自己，走出迷雾，找到自己的路。
【藕舫注释：这些年我们和很多校友交流，不少人对于中国的大厂还是挺失望的。中国的超级公司，市值一度超过5000多亿美元，但是超级公司却不愿意拿出一定的资金做创新。让人欣喜的是，越来越多像华为、DeepSeek这样的公司，愿意做难而正确的事情，敢于啃硬骨头。】
09
「暗涌」：但你们究竟是一个商业组织，而非一个公益科研机构，选择创新，又通过开源分享出去，那要在哪里形成护城河？像5月这次MLA架构的创新，也会很快被其他家copy吧？
梁文锋：在颠覆性的技术面前，闭源形成的护城河是短暂的。即使OpenAI闭源，也无法阻止被别人赶超。所以我们把价值沉淀在团队上，我们的同事在这个过程中得到成长，积累很多know-how,形成可以创新的组织和文化，就是我们的护城河。开源，发论文，其实并没有失去什么。对于技术人员来说，被follow是很有成就感的事。其实，开源更像一个文化行为，而非商业行为。给予其实是一种额外的荣誉。一个公司这么做也会有文化的吸引力。
面对deepseek开源大模型带来的震撼，OpenAI首席执行官山姆·奥尔特曼承认自己他们在开原问题上做了错误的决策：“我个人认为，在这个问题上我们站在历史的错误一边。现在需要想出一个不同的开源策略。”
一个采用开源策略，一个采用闭源策略，是因为各自对于护城河的理解不同。
梁文锋认为，在颠覆性的技术面前，闭源形成的护城河是暂时的。唯有团队在此过程中得到成长，积累很多know-how，形成可以创新的组织和文化，才是真正的护城河。
OpenAI在创立之初也表示，只要符合公众利益，就会发布其AI模型和研究，但随着ChatGPT爆火和资本流入，公司选择闭源，“担心竞争压力和分享过多信息。”
DeepSeek开源大模型对OpenAI造成的冲击和削弱也验证了梁文锋的观点。
中国老话常说，舍得舍得，有舍才有得。
你想清楚真正重要的东西，别人拿不走的、模仿不来的东西，是什么，那些放弃的，终会以另一种形式回到自己身上。
强势文化，从来都是开放包容的文化，唯有开放包容，海纳百川，像唐朝文化一样，兼容并包，才能让文化在不断吸收外来元素上，持续迭代升级，延长生命力，积累出独特的优势。
对于个人也如此，你唯有把自己打开，把自己有的分享出来，腾出新的空间，不断吸收消化更多优质的信息、知识，让自己的认知和能力持续迭代升级，最终积累出个人势能，从而破局，活出新的可能性。
【藕舫注释：段永平学长认为，企业文化是公司的核心竞争力。文化是一个企业的价值观，企业的员工行为都建立在文化的基础之上。企业是人的载体，短平快，以利聚人；中长期，以事聚人；伟大的组织，通过文化来凝聚人。】
10
「暗涌」：幻方时代，面对竞争的姿态就被评价为“我行我素”，很少在意横向比较。关于竞争，你思考的原点是什么？
梁文锋：我经常思考的是，一个东西能不能让社会的运行效率变高，以及你能否在它的产业分工链条上找到擅长的位置。只要终局是让社会效率更高，就是成立的。中间很多都是阶段性的，过度关注必然眼花缭乱。
高手做事，不是在技术层面上的差异，而是在原点思考的差异，马斯克的第一性原理，丰田的5why文化，本质都是指导自己找到最本质的问题，找到你的出发点。
很多人以为，竞争的本质，是为了赢下这场战役，打败对手。但是很多时候，往往打败自己的，不是对手，自己打败对手，也只是暂时的胜利。
想不清楚这点，只有内卷，伴随着很多资源的消耗与浪费，最终回过头，发现自己在开头拥有极大的优势，但把资源投错了方向。
有些人很优秀，但在创业时，没有找准原点，把自己的事业根基放在容易变化的事情上，即做那些改变别人眼光评价的事，而不是让这个社会更好的事，自然很难把个人才华抱负发挥放大到极致。
因为审美和评价是会随着时代改变化的，但是那些能够让社会运行效率更高的事，会成为这个生态的基础设施，变得不可或缺，自己在其中找到擅长的位置，占据一个生态位，就在市场拥有了品牌的力量，超越时间长河的力量。
【藕舫注释：人容易被外界所感染，往往是因为不自信。不知道自己做的是不是对的事情，不知道自己能不能把事情做对。如果做到了对的事情，把事情做对，就能做到平常心，做到不以物喜，不以己悲。这也是中国人说的，朝闻道，夕死可矣。
段永平学长说，平常心就是在任何时候，尤其是在面对诱惑时，能够排除所有外界干扰，回到事物的本质，辨别是非对错，知道什么是对的事情。平常心是成功的“外挂”。】
来源：浙大校友创业观察
